江苏省是传统医药大省，医药行业一直是江苏省具有较强竞争力的优势产业之一，拥有雄厚的行业基础与较强的综合实力。统计数据显示，江苏省医药行业有多项经济指标位居全国前列，反映出江苏在医药行业内相对于其他地区拥有较强的综合实力（见下表>.江苏医药企业总体经营状况尚可，1997年江苏省医药制造企业亏损面为25.73，较1996年下降6.7个百分点，在全国11个医药企业数目超过200个的省市中亏损面仅篼于北京（19.8）、山东（20.96 >和河北（21.67）。1997年江苏医药制造业工业总产值按有关统计数据为110.66亿元，位居全国第二；工业增加值为30.33亿元，排名全国第二；产品销售收入达103.98亿元，列在全国第三，居于山东、广东之后；创造利税总额达13.17亿元，居全国第三。这不仅为地区经济增长做出重要贡献，也进一步充实了自身的资本。1998年江苏医药品出口创汇2.49亿美元，居全国前列。
1997年部分省市医药制造业概况标地区企业个数（个）工业总产值（亿元）销售收人（亿元）所有者权益（亿元）利税总额（亿元）数量排名数量排名数量排名数量排名数量排名江苏上海广东山东浙江吉林数据来源：《中国工业经济统计年鉴》1998年江苏医药行业具有累积优势，但是在发展中也存在不少问题，特别是与山东、浙江、广东和上海等新兴医药大省（市）相比，相对优势在逐渐减弱。江苏医药行业企业数量多，规模小，效益低，1997年江苏医药制造业企业总资产为104.46亿元，排名全国第五，但企业平均资产只有3054万元，还达不到全国的平均水平3165万元，远低于上海的6019万元。江苏医药制造业工业总产值虽然排名第二，但是全员劳动生产率为3.01万元/人年，工业成本费用利润率为6.79，分别低于全国的平均水平3.56万元/人年和7.78.从行业的增长角度看，一些新兴省市增长迅速，江苏增长相对缓慢。在1990年至1997年期间，江苏医药行业所有者权益增长平均速度为25. 12，低于上海的31.62、广东的56.55和山东的36.40.实证显示，在国内地区比较中，江苏在医药行业具有累积优势，但这种优势正在减弱。无论从行业的市场前景与内部结构，还是从江苏省自身的行业基础考察，都表明江苏应当并有能力选择医药行业作为支柱产业予以重点发展，以增强本地区经济的竞争优势。
二、医药行业企业集团化发展战略的竞争能力上，而主导产业的竞争优势大小又取决于产业组织的有效性和产业内核心企业的竞争能力。江苏虽然有足够的实力选择医药行业作为提篼自身核心竞争力的一个突破口，但在目前该行业存在着企业组织规模小、集中度低、行政垄断和地方政府控制现象严重，核心企业数量与规模明显不足、竞争优势不突出等问题。因此在相当长一段时期内，一方面产业组织政策应坚持鼓励集中，尽快打破所有制束缚，冲破条块限制，走企业组织集团化发展的道路；另一方面要尽快培育出具备较强竞争能力的核心医药企业。我们认为，鉴于江苏医药行业的现状，组建优势医药企业集团是较理想的途径。有了优势企业集团后，就可以以大型企业集团为龙头，充分利用专业化分工、社会化协作、多种形式的联合等方式，形成大中小型企业协同发展的分工协作体系，进一步提篼江苏医药行业的竞争优势。
形成企业集团的根本途径是企业在追求发展的内在动力和市场竞争的外在压力下自觉组建，但我们要看到，在企业过于分散、行政垄断严重、地区壁垒高和资本市场不完善的现实环境下，没有政府的参与推动，组建工作寸步难行。因此，在目前推动医药行业的产业组织集团化发展战略需要政府和企业双方积极的协同配合。
江苏医药行业已意识到企业集团化战略的重要性，在政府和企业界的推动下，到1997年为止已组建了16家医药企业集团。但是企业集团大而不强现象较严重，而且现有企业集团在整合全省医药行业资源中的作用有限。推行集团化战略是一个复杂和艰巨的过程，需要各界的不懈努力。我们认为，当前在企业集团化中关键的两个问题是政府如何培育医药企业集团和企业集团如何构建有效的组织结构制度。
（一）培育企业集团的政府行为地方政府是制度供给者和执行者，具有发展经济的职能和市场的职能。其既要在产业政策方面积极推动产业结构升级和优化，又要从自身是企业重要所有者主体的身份出发，通过直接行使所有权职能，较快地培育本地区有竞争力的核心企业。大部分江苏的大中型医药企业具有国有性质，因此在企业集团化过程中，政府应该依据市场经济的一般法则，利用好手中的行政管理权和资产控制权进行有效参与，在较短的时期内培育出有竞争优势的企业集团。
政府行为方式的选择作为制度供给者为企业的发展创造良好的制度环境，这是政府的基本职责，但要在短期内培养出具有一定的竞争优势的企业集团，政府仅依靠制度建设是不够的，还可以采用以下方式：提高政府服务效率，在企业外部环境方面给予企业集团优惠。政府在税收、环保、用工、技术和市场服务等方面对企业集团实行优惠政策，g然从根本上讲不符合市场公平竞争的原则，但是对组建企业集团却十分重要。当然，政府要适当确定优惠政策的期限、力度和对象等，以防止集团过分依赖政府和损害中小企业的利益。
直接参与企业重构。传统优势医药企业的资产控制权大都集中在政府手中，所以，在培养地区优势企业方面，政府应利用国有资产控制权在规模、制度框架两个方面，通过合理的资本运作设计，以较短的时间创造出符合市场要求的具有市场竞争优势的企业集团，进而在市场竞争的时间上获得先人优势。
骨干企业队伍的选择江苏医药产业中，已有一批初具规模、并有一定竞争力的企业，如扬子江药业集团、金陵制药集团、恒瑞集团、南京医药集团和山禾集团等。但企业的发展潜力是取决于企业的核心竞争力，目前规模大的企业未必一定是核心竞争力强的企业。所以，对骨干企业队伍的选择既要考虑规模，更要考虑核心竞争能力。
在现代市场经济中，企业核心竞争能力主要体现在企业对产品的控制能力和对市场的控制能力上。对产品的控制能力具体表现在对现有产品质量的控制，生产能力的控制，新产品开发的控制等等。
对市场的控制能力具体表现在对现有产品的市场的组织和发展、对新产品市场的判断和开拓，对原材料市场的控制和发展等等。总之，现存企业的核心竞争能力可以归结为：具备一定规模基础之上的企业组织能力。组建集团时要充分考虑骨干企业的核心竞争力，在选择集团内企业群体和建设集团组织制度等方面要有利于核心竞争力的维持和发展。
（二）优势企业集团的构建以往组建企业集团有许多失败的案例，那么如何才能在未来的企业集团化运作中避免重蹈覆辙呢，我们认为关键在于我们应按照市场经济的一般规则设计企业集团和核心企业，使其既能迅速成为合格的市场主体，又能较好贯彻政府地区发展的战略意图；既保持企业完整的经营决策权，又在法律范围保留适当的政府控制权。
优势企业集团应有的组成部分和层次结构从组成部分看，首先，由于企业集团必须具备较强的资本运作功能与较大的内部资本运作空间，所以应该拥有主营业务突出、控股能力较强、控股企业范围较大、有资本市场通道的核心组成部分。其次，由于医药销售管理的特殊性，医药销售网络不可或缺，集团应该拥有自己的或存在较大的产权关联关系的销售公司。后，集团应该拥有具有一定实力的科研部门，而从目前情况看，集团完全依靠建立自己的科研队伍来满足自身发展的需要，既不现实，也不经济，较好的方法是还应该通过产权、合作等不同形式，在不同程度上与科技型公司及科研院所建立联系。
作为一个组织系统，企业集团应具有清晰的层次结构，我们认为它至少应包括三个层次。核心层、紧密层和松散层。核心层包括主要控股公司或上市公司或者是母公司加上控股的上市公司。紧密层是由核心层企业控股的一般生产企业，以及有控股关系的科研型公司。松散层包括一些未控股公司及存在合作关系的非产权关联公司。
较理想的医药企业集团框架这一设计主要是考虑以下一些现实经济情况：首先，为了便于资本运作，集团必须具备良好的资本市场通道，所以应该考虑将上市公司放人核心层内，但资本市场对上市公司的约束日趋规范，上市公司的操作空间越来越小，而控股公司作为非上市公司，在资本运作方式上拥有更大的弹性空间，同时在培养资本运作的资产对象方面也存在很大的回旋余地，因此在核心层安排一个双公司结构。
其次，在双公司结构中，控股公司是集团资本运作的主导。目前的资本市场规则决定了上市公司更追求公司的近期业绩，公司的运转机制似乎并不鼓励管理层更多地考虑长期发展，此外上市公司关注本公司利益更胜于集团利益，因此，上市公司无法较好地扮演资本运作设计的角色，这一角色只能是控股公司。
再次，适当地安排一部分行业内公司，由核心企业控股和参股，这些公司可以随时作为资本运作的资产载体供核心企业调用。此类公司在行业应具有多元化和相对独立性的特点。多元化便于核心企业在资本运作时有较多的选择，可提高交易成功的可能性；相对独立的特点可以保证在进行资本运作时不至于因为此类公司的交易而影响核心企业的生产经营及核心竞争力。另外，还有一些行业关联不大的企业，一方面是政企分开改革过程中的一时之安排，即作为缓冲带以减轻因企业结构转变而造成的负面冲击；另一方面，也不妨作为资本市场交易的筹码。
这类企业终的剥离转出是必然的，关键是寻找合适的机会。
后，应当寻找企业外部的科研补充。对医药企业来说，科技创新力是其非常重要的竞争力指标。集团的核心企业自身保持较强的研究开发水平既是短期市场竞争的需要，也是企业长期发展不可或缺的支撑。但这并不意味着核心企业需要将所有的RD都纳人到内部，这既不现实，也不经济。即使是在发达国家的医药公司，也是经常性地盯住科研型的小公司，在适当的时机参股，甚至收购、兼并。从我国目前的行业发展状态看，我们的骨干企业近期可能更多地要依赖于外部科研力量。
控股公司的股权结构和治理结构企业集团的运作成功与否主要取决于核心层的经营能力和在技术经济方面的能力。核心层中的核心企业不是集团内企业群的简单行政管理中心，而是在技术、资金、信息、购销网络、管理模式和商标商等方面具有优势的市场经营主体。在我们设计的双公司结构核心层中，包括控股公司和上市公司，而在目前，控股公司在集团内更具影响力。上市公司由于上市的条件限制和资本市场的约束，基本上都初步建立了现代企业制度。问题的关键在于控股公司的结构和制度设计，特别是在产权结构和治理结构这两个基础方面的设计。
（1）控股公司的股权结构安排根据已有的实证研究，中国企业的佳股权结。构是大股东适度控制模式，即大股东处于相对控股，股权适度分散的结构。控股公司由国有独资或国有控股变为相对控股，单一的政府部门无法通过。
行使股权来达到特殊目的而有悖于其它方面的利益，从而可从根本上防范行政干预导致的公司决策非理性。就江苏医药行业的现状而言，能被选人集团核心层并作为控股公司的企业大都是国有资产公司，改革还未完全到位，政企不分、政资不分的现象仍很严重。在国有股权一时难以改变控股地位时，可以通过多个国有单位或国有控股单位共同组建，或者通过各国有单位适当交换股权，交叉持股等方式成立控股公司，从而实现大股东相对控股，股东多元化，股权分散化。针对江苏医药行业现状，我们建议，在组建医药企业集团的控股公司时，可适当引入省内不同政府层面、不同地区的国有控股公司或国资管理部门，以及适度引入非国有资本，这样，在保持大股东的地位的同时，可增加决策视野的宽度，减少由于大股东回旋余地小而导致公司发展的机遇损失。一句话，这种股权结构的安排，可以使公司在更大的范围内获得各种支持和选择。
（2）控股公司的治理结构安排公司治理结构是在公司产权结构确立之后对公司的管理架构和权力关系的安排，控股公司应按现代企业的要求建立和完善公司治理结构。在产权适度分散和大股东相对控股的格局下，公司董事会和经理层的作用日显突出。控股公司决策管理人员的产生不应该是政府直接或间接行政任命的结果，而应该是公司内部机制运转的结果。董事会成员应由股东自己选举产生，经理人员由董事会从经理人市场中聘用。一个新公司的治理结构在很大程度上依赖于经营者的构建和完善，除了框架性的内容外，大量的制度规定要靠他们在经营管理的实践中形成。考虑到地区经济竞争这样重大的战略性问题，对于控股公司的经营决策者的人员结构安排需要从组织来源、管理经验、思想作风、知识结构、决策能力等诸多方面考虑。组建了一个好的集体之后，应加强公司制度建设，使公司的发展由依赖个别人转变为依赖良好的组织制度和运行机制。
医药产业前景广阔，江苏选择医药产业作为重点发展的产业是可行和必要的。目前，江苏医药行业呈典型的“小、散、低”粗放型格局，亟待产业内资源的重新整合。实施企业集团化战略可以说是新世纪中江苏医药行业发展的必然选择。在企业集团化过程中，政府应该依据市场经济的一般法则，利用手中的行政管理权和资产控制权有效地参与企业集团的构建和培育，以在短期内塑造出在国内外市场具有一定竞争优势的企业集团。在构建优势企业集团时，应按照市场经济的一般规则设计企业集团的组织层次、产权结构和治理结构等，使集团真正成为具有现代企业特征的市场主体。
