了社会矛盾，影响了当地的安定团结。

　　运作不规范。企业并购重组至少会涉及两个利益群体，要进行两种不同企业文化的整合甚至冲突。前身为衡阳中药实业股份有限公司的湖南古汉集团股份有限公司，是一家大的上市公司。2000年9月，清华紫光人主古汉，实现两家企业的合怍重组，但紫光集团对原古汉集团高层进行了大换血，原来负责营销、新品开发、资本管理、行政管理的一批副总纷纷解职，而紫光带来的所谓先进的管理和营销模式却没有奏效，致使其运转困难，200 1年就亏损5967万元，每股亏损近0.3元。

　　并购动机差。医药企业并购的目-的是为了企业自身的经济效益。但有的企业不顾自身条件，盲目扩张规模，不惜高价并购其他企业，导致自身负债累累；有的企业战线拉得过长，导致主营业务不突出，形不成竞争优势；有的企业片面追求规模，不重视并购后的资产整合和管理共融，导致无法以规模效益推动企业长远发展：更有的企业对被并购金业进行重新“包装”后再高价出手，达到炒“医药概念”的目的。江苏一家制药企业生存维艰，但当上海华源集团准备兼并时，企业过多考虑兼并方的出价，而未能合作成功，继而被另一家化工企业高价兼并。但由于兼并方没有生产药品方面的经历和经验，兼并后管理措施跟不上，企业仍然无起色，目前双方对企业前途均表示失望Q行政干预过多。由于当前国有资产管理与经营体制及企业产权制度改革尚未完全到位，政府仍承担着国有资产所有者的管理职能。因而政府代替企业而成为并购活动主体的现象比较普遍，而一些地方政府参与并购活动往往不顾效率效益原则，为挽救亏损企业，为解决下岗职工就业而强令并购，把亏损伞业硬塞给优势企业，结果连优势企业一同拖垮。某地一企业被外地企业兼并时，当地政府急于完成“招商引资”任务，没有认真了解对方企业的实际It况，仓促兼并，结果发现对方无合法、合格资质。

　　凡此种种，都极大地影响着医药企业并购的健康有序发展。要解决这些困难，需要政府部门加强管理；需要药监等职能部门加强调研，尽快制订相应政策和措施；需要尽快地建立相应的并购运作机制。可以预见，在未来的2-3年内，在我国医药制造和流通领域跨地区的并购重组，将成为主流。H